月: 2019年3月

社員も私も幸せが大切である。実にシンプルなことだ。

それが充実につながり、仕事の背景になる。

ここで「しあわせ」の定義を行う。

幸せとはどのような状態か？

お金？　仕事？　彼女？　ノーだ。

もちろん、単一な要素ではない。

しかし、順序も含めて考えてみたい。

１．健康であること

病気になると全てがダメになる。なぜか？

病気は死の入口だから。死は現状との別れだから。誰しも異論がないだろう。

 

２．経済的に困っていないこと

この世の中は経済的な自立なくして、過ごせない。

衣食住すべての基本は経済的な要素をもっているから。

多少の余裕が必要だ。

 

３．やりがいをもっていること

何かに傾注して夢中になると時間を忘れ、魅力的な姿になる。

このように向上することが充実であり、満たされることになる。

 

４．敵を多く持たないこと

争いは益をもたらさない。議論と争いは違う。

ヒトはヒトを許し、譲ることで存在できるからだ。

 

５．良い孤独を持てること

どういうことか？

人格的な成長は孤独のなかから生まれる。

難しい表現になってしまった。唯我独尊：自分自身を尊重できることで他人を尊重できる自分になる。それが孤独。

ストレスに強い個になることだ。

孤独は不安や寂しさとは違うことだ。言い換えると精神的な自立。

さて、この５つの要素を満足したとき、私は「幸せ」を感じる。

どれが欠けてもいけない。

なぜ、幸せでなければいけないのか？

それは、生きる目的であり、死ぬ目的だから。

家庭をもつことは、思いやりや共感力を涵養する訓練であり、自分が成長するためのチャンスである。

そして、思いやりは心の豊かさにつながる。

相手を尊重して認め合うことは、いざというときに頼れるパートナーとなり、人生を充実に導く。

家・ホームを扱うビジネスに絡む以上、幸せでなければいけない。

そう考える。

頭脳明晰で優秀な方はたくさんいるけど、幸せなヒトが案外少ないかもしれない。

何か企画するとバラ色の絵を夢見ることが多々ある。

しかし、実際は反応がないのが現状。

何故、ここまでひどくバイアスがかかるのか？

期待と現実の間のロジックが欠落するから。

期待の裏付けがないのに、頭が先行してしまうから。

時間軸を考えて、行動手順・マイルストーンを置かずに、直ぐに幻想がひょっこり顔を出すから。

……

などなど

幻想というのは厄介である。

酔いしれる要素たっぷり、すぐに酔いは覚める。

 

経営から幻想を取り除く方法は何か？

「数字」、「データ」、「助言・苦言」である。

まさに統計上の母集団の理解不足だ。

 

弊社であれば、購入者履歴を緻密に解析する。

これによって、相手の顔が見えてくる。

押し付けはできないから、買っている人の理由を理解することなく、企画はできない。

このとき、過去に外れた企画が有効な材料になる。

なぜ、こちらの思惑が成就しなかったのか？

一方通行だった訳は？

 

幻想的な経営は厄介です！

 

金融機関の皆さまには申し訳ない話題。

もちろん、金融機関個人の方に何の責任もないことは十分に承知のうえだ。

経営に日傘は不要である。

と言っても最近は太陽光の害毒・紫外線注意報があるくらいだから、この表現は不適切かもしれない。

本当に困っていないときにと言い換えよう。本当に困っていないときに借入は必要ないと。

借入も実力のうち（なるほど）。

ところが、私の経験だが、創業間もないころ、本当に会社が困って資金繰りに奔走したことがある。

アチコチに金策に走った。

ところが、皆、ノーだ。

いくら将来性を説明しても聞く耳をもっていただけないことが分かった。

途方に暮れ、首を垂れて電車にのったとき、目の前に知人がいて、結果、その人に助けてもらった。あの偶然がなければ今の会社は無かった。大変ドラマティックな話だが、事実。困ったときに助けてくれたのは、金融機関ではなく、知人だったとの事実。

その後、常々、私のなかでは、知人友人を大切にし、人と人との関係性を大切にすることにしている。

確かに雨の降ったときに傘は必要だが、傘を差しだす金融機関はなく、困っていないときに、傘を差しだしてくる。何やら、「陸王」の話のようになってしまったが。このことを素直に教訓として、社会に足を踏み入れることが経営である。

 

事実には沢山の真実が隠されている。

日々の行動の結果が事実として数字として表に出てくる。

どういう訳か、経営者の心の油断など、直ぐに財務諸表に出てくる。

困ったものだ。

経営者がエエ恰好しようと思えば、なんぼでもできるが、事実としての数字は悲惨になる。

逆に無骨で格好の悪いぐらいが、求めるちょうど良い数字。

主観性の高い本当のことに比べて、現象となる事実は、歴史的に歪められることも多々ある。

現象面にすぎず、そこに至る論が勝者の論に置き換わるから。

解釈の背景には解釈する人の経験が存在する。

同じ事実としての現象を見ても判断する人によって解釈（真実）は異なる。

 

会社の経営結果としての決算書は事実の結集だ。

しかし、そこに至るプロセスの積み重ね、背景などは、案外分からない。

説明のなかに真実は埋もれている。エッ、はい、言い訳にすぎません！

 

先日の役員会で、社外取締役で元ミサワホーム専務の加藤役員から、中期経営計画の資料を前に

北上さんの資料はコンサルティングのヒトが作るように格好がよくて、騙されてしまう。こういう発言があった。確かに的を射た問いである。だからこそ、「根拠」にこだわる自分がいる。

さて、その形重視の私が考える、経営者像だ。

これは多くの成功した経営者像が巷に溢れているので、議論余地がないかもしれない。

しかし、敢えて考えることにした。

経営者で必要な能力・性質は何か？

「ケチ」であること。

これは重要な性質である。

なぜなら、ケチに端を発して、健全財務につながると信じているからだ。

無駄をしないとスマートに言っておこう。

次に「疑い深い」こと。

何でもかんでも信じてイケイケのタイプもあるが、なるべく信じない。信じるに足る要素をたくさん集めて判断する。このスタンスは重要。

この「ケチ」と「疑い深い」の2要素を挙げた理由は、自分に持ち合わせてないからだ。

つまり、ここで私は経営者に不向きだということが分かる。

不向き故に、努力していることになる。

さらに、「オン」と「オフ」が切り分けられること。

これも苦手だ。

休みもずっと仕事のこと、会社のことを考えている。

「ネェ、聞いているの？」

怒られえる所以である。

才覚のない経営者は、自分に才覚のないことを自覚することで、良い経営者を目指すことができる。

側近に才覚のある人材を揃えるからである。

これが側近もダメ、自分もダメなら会社の行く末は決まったもの。

弊社は側近が優秀なのでご安心を。

なるべくなら費用処理して将来にツケを残したくない。

これは経営者の常である。

しかし、状況によっては、資産科目も役立つ。

ソフトウェアパッケージの開発提供を前提にすると、そこにかけた費用は、ソフトウェア仮勘定に入れて、完成時にソフトウェアとして資産処理する。減価償却は将来へのツケのようなものなので、できれば、その時に費用として処理したいのだが、、、。時に先送りしたい（笑

税務的に説明が問題ないことが条件である。

その税法の前提もあるが、企業の体質も垣間見られる処理科目である。

で、ソフトウェアの件だが、ソフトウェアは資産として償却対象になるが、本当に資産かというと、個人的には疑問符がついてくる。金型とは違うわけだ。

言い換えれば、再利用性など低いものばかり。マテリアル・ノウハウは、個人の頭のなかにあるからだ。

誰が他人の書いたコードを解析してまで使うのだろうか？

25％、30%の流用度ならゼロから自分で作るのが技術者。

こんなのは資産じゃない。

だから、この科目の金額が大きい会社はツケを先送りしている可能性がある。

もちろん、弊社はピッコロだから、関係ないのだが。

本当に資産価値の高い資産をもてるようになりたいわけだ。いつの日か。

 

常々心がけていることの一つが公平性である。

これ、一口にいうが実は簡単ではない。

取引先価格の公平性、提供サービスの公平性、社員評価の公平性などなど、公平性をキーワードにいくつかの対象が存在する。

評価でいうと、公平な評価が不公平に見える可能性があるから、簡単ではない。

取引先価格でいうと、少し値引きすると買ってくれそうだと、心に迷いが生じることがある。

目先・直近に弱いのがヒトである。

 

ガラス張りの評価がセットでないと、公平性は担保されない。

 

評価というのは主観的な要素に満ちやすい、特に直近の出来事が尾を引くことがある。

長く評価者をしているとなるべく、発生した出来事や数字をメモしておき、係数で処理するように心がける。公平な評価というのは評価制度の確立が大前提かな？

会社規模、組織、評価制度と進めていく過程。

では、個人の目標管理はどうか？

社員暦や立場によっても目標が異なるが、この目標管理も厄介。

言い換えると目標設定値の適切さが難しい。

甘く設定した社員の評価が高く、チャンレジする社員の評価が低くなったら、破綻だ。

相対的な貢献度のモノサシ、さてさて、、、。

貢献した時には貢献した賞与を支給し、ダメなときは、平均以下の賞与となる。

要素がわずか三点。会社の業績、事業部の業績、本人の達成度。

この三点の掛け算なのだが、

会社の業績は、事業部の総和。したがって、事業部と本人の係数のみの世界になる。

公平性は、あらゆるところに登場する。

取引先に対する売価などは、ルールのもとで一定である。

あの会社が安くて、この会社が高いというのは、一時的な条件下以外では存在しない。

会社の経営には幾つかの種類がある。理念経営。評価業績経営、有名な稲盛さまのアメーバー経営という理念の管理手法もある。など。

皆さまの興味はどのような企業経営にありますか？

「理念」に共感というと格好良いのだが、向かうべき方向を示したわけで、社員を同じ考えに染めるというわけでもなく、理念を語っているから、昇給が少なくても良いというわけではない。理念をどこまで浸透させるのか、これほど難しいことはない。

お互いに理解し合う、コミュニケーションをとる、このことすら本音として難しい時代である。そこを考えると、一応、理念やビジョンを掲げて、一流を気取るという表現もある。

冷めた言い方かもしれない。有体にいうと、理念に共感して入社した社員は理念が変わらないかぎり安定的に仕事をする。その一方、高額な待遇で入社した社員はお金のことで会社を去る。こうなる。

しかし、私は個性が多様であって良いと思っている。

意見を言ってもらえないのは困る。

積極的に提案が無いのも困る。

ヒトは押し付けられることを嫌う傾向がある。

チャレンジして自分で感じとることが大切である。

企業経営は規模にもよるが難しいことである。

ちなみに、弊社の理念、

• 企業理念

「私たちは、家族の基盤となる住環境を大切にし、人びとの喜びを引き出すようなソリューションをもって、豊かで安全で幸福な社会の実現を目指します」

読むと、なるほど、、、となるが、差し障りなく行動的でもないので、方向の定義のようになっている。しかし、それで良いと思っている。

家＝家族＝安全＝幸福＝喜び

ハードウェアからの起点だが、結果、家族単位の集合、即、社会の考え方。家庭が笑顔でいっぱいになることから社会を変える、喜びを引き出すソリューション（問題解決手法）、ここが存在価値。ハードウェア（住居）とソフトウェア（生活）の関係である。

あまり、理念・理念といわず、そっと、会社の目指す方向を示したわけである。そして、大切なのは、適切な投資を繰り返して、ビジネスモデルを強くして、会社経営が黒字経営だということである。目指す方向をして、黒字経営という企業基盤の重要性。

家を持つ、家を建てるということ、即、喜びに関わる産業の楽しさ、である。

会社間取引というのは、信用力を評価して行われるものである。

所謂、与信である。

この与信が高ければ、同じ商品でも安く仕入れることができたり、お金を借りる際に審査が樂に通過したりする。

金利にだって影響がでる。安く資金を調達できるわけだ。

では、この与信（信用）を構成する要素は何か？

ここでは、3点挙げます（初期段階）。

1. １．資本金
2. ２．株主構成
3. ３．経営者の考え方

私はこの3要素がスタート時の会社信用力の要素になっていると考える。

ちなみに、弊社、資本調達額としては、12,300万円。資本剰余金があるので、資本金としては、7,850万円。

株主構成としては、大学教授や会社の社長が多い構成である。

経営者の考え方、これは時々、様々な情報を自ら発信している所以である。

対象は、社員教育上の発信。取引先様と会ったときの話題提供など

 

さて、その後の信用を形作るのは、言うまでもなく、業績推移が重要な要素となる。

黒字経営である。利益率、流動比率、自己資本比率、などなど

 

どんなに、経営者が素晴らしい考えをもっていたとして、結果が出せなくては意味がない。

結果とは、お客様の評価、社会への貢献度、会社全体のスキルと置き換えて考えること。

 

しかしながら、収支のみにこだわっていても、社会変化が激しいため、

右肩上がりに成長することは難しい局面がある。

だから、経営は面白い。

先日、東京で珍しく出身高校の話題になり、一気に時代がその頃に遡り、その時の光景が目に浮かんだ。

てっぺん稚内に生まれながら、高校は親類のいる名寄だった。本人たちは道北の名門校と勝手に思っていた旧制中学からの高校だったが、所詮、田んぼの真ん中にポツリと建つような本屋もないような田舎町の高校である。校舎の中で氷点下29度、忘れもしない凍てつく校舎だった。

サッカーに明け暮れ、毎日、下宿に帰ると汚れた練習着を洗ってパンをかじってギターを弾き、油絵を描いて眠り込む、全くと言っていいほど勉強しなかった高校生だった。ただ、美術が得意な私は文化祭でシャガールの絵を描き山車を作った記憶が残る。

親しくしていた友人が学校長の息子だったことから、何やら招待券が手に入るらしく、一緒に良く映画を観にいった。クリント・イーストウッドのウエスタンとか、そういう時代である。後に彼は東北大学に進み、その後日銀に就職したわけだが、良く勉強のできたダンディな男だった。

高校時代から将来にたいする心構えが良くできていた彼と違って私のほうは何事も漠然としていた。ともかく就職するのが嫌で大学にいく。こういう発想だからろくでもない。結果、終身働く道を選択せざるを得ない、いまがある（笑）。

さて、今日はCF（キャッシュフロー）について

弊社は会社の現金残高を多くの社員が見ることができる。

これがＣＯＤ（キャッシュ・オン・デリバリー）経営の良いところである。

今日どのくらいの着金があって、残高がいくらあるのか？　今月（来月以降の売上）の動きはどうなのか？

これが分かる訳である。

これがビジネスの仕組みの一部だから当然である。

今月の売上予想も早い段階で概要がわかる。

これが喜ばしいこともあるが、悲しいことも多々ある（笑）。

どんなに黒字でもキャッシュがなくなると企業は倒産する。

支払余力である。言うまでもなく、営業、投資、財務と3つあるCFのなかで重要視しているのは営業CFである。

幸いなことに、資金繰りのことを考えなくとも経営が成り立っているのは喜ばしいことだ。

借入は金融機関とのお付き合いに過ぎない。本当は必要ない。

この余力のある間にビジネスモデルを最強にしたいわけだ。

未上場だから赤字を恐れることもない。

ただし、赤字でも社員が学び、成長していることが新規投資の条件だ。

断片的な要素が強い企画が多い中、全体が見渡せて、優れた顧客サービスを推進できる、劇的にコストを削減できるとか、ハッとするような出来事を期待したい！　と言いながら、実際はトップダウン業務ですが、、、社長の欲望ですね（笑

当初はＩＰＯも視野に入れていたが、ビジネスモデルの爆発力がないこと、国際的な商材がないことから、無理ができないと判断。無理すると破たんする。背伸び禁物だ。東証、監査法人、株主対応など、上場維持のための資金は馬鹿にならない。ビジネスモデルで爆発力が必須の背景だ。

残念ながら、弊社のモデルは地味モデル。だから正直に事実を机の上にならべて客観的に眺める。

そこに真実が見えてくる。そして施策も。