■期限を設定する
何をやるにも、
必ず【いつまで】、【何を】、【どのように】を設定しなければならない。
これを最低限設定しないと、PDCAが回らない。
いつまで経っても報告があがってこない。
「期限をきったの？」
「いえ、……」
これでは物事は進まない。
私（経営者）は、「せっかち」だ。
指示すると、すぐに結果がみたい。
中間報告でもいいが、スピードが重要だ。
期限というのは、「コスト」である。
ダラダラやるのが、もっとも無駄である。
極端かもしれないが、ダラダラやるなら、やらない方が良い。
また、ひとつ考えたら、関連する具体的な項目を抽出し、階層化しなければいけない。
この流れを「論理的」という。
その理由も重要だ。「どうして？ どうして？」
工事請負契約の印紙税には消費税部分を除く本体工事が明確な契約書にしなければならない。
このことを考えていて、上記の思考がめぐった。
■参入障壁
ビジネスには競合が入りづらい事業内容との視点がある。参入障壁のはなし。
当初、「建材の卸」をビジネスセグメントとして据えたのには訳があった。参入障壁があるからだ。
どういうことか？
この3点が防御壁となって、弊社に有利に働き、起業当初5年は順風満帆に成長した。ところが、年々成長させなければならないビジネスモデルが、ヒトとヒトとの関係性の弱い事業で、成長が止まった。
気づくと競合他社が相次ぎ参入……。
そうこうしている間にコロナ禍。中小企業の住宅市場は一気に冷え込んだ。
忍耐の日々。
これを契機に事業の多角化を推進。
複数セグメントを採用し、業界内でターゲットマーケットを少し変えつつ、相互の事業間でシナジーを作っていく。……。
コロナが落ち着き、気づけば「建材卸」に競合が見当たらない……。
■声だけの会議の意味
ビデオをオフにする。
髭はもじゃもじゃだし、髪の毛もボサボサしているから、このクリックは恋人なみの力強い味方だ。
自分の発言以外は音声もオフにして、ジッと聞く。
宅配がきたときやトイレに行くときは、ササっと素早くだ。
＊
オンライン会議のこと。
顔があり、関係性が見えている会議と異なる。
声のみの関係は、見えない関係になる。
見えない関係は段差を下げて同じ目線での会議となる。上下関係がグーンと下がる。
耳（声）に集中する。より聞くことになる。
誰が何をどう言うか？
ここに衆人の感覚が奪われる。
そこには部長も課長もいない。声があるのみだ。
案外、公平性が高まっていいのかもしれない。
内容に集中するから、若い方のスキルも判明する。
＊
会議の際、大手企業では、座る位置も決まっているし、話す順番も決まっているし、入場だって威厳たっぷりに社長が最後に登場する。
皆、揃ったら自分が入る。一番偉いから……。
そんな会議とオンライン会議は質を異にする。
弊社では、私は下座に座ることもあるし、最初に会議の席につくことが多い。
そんな関係性より、中身だ。会議で何を確認し、何を議論するか？
ここが重要。
形にコダワッタ関係性をウィズコロナのオンライン会議は突き崩して、本質に迫った。
良かった点のひとつである。
■深く
深く考える【深く】：カテゴライズ（階層化）した項目別に、深くだから、掘り下げることだ。その方法は、原因（どうして？）を追究し、一つずつ具体的な施策を実行すること。
B-2）情報の精度と鮮度をあげる
どうして、現状把握をしないのか？
・過去の購入者へのアプローチをする
どうして買わなくなったのか？
・どこから買っているのか？
どうしてチェンジしたのか？
・原因をしることで対策がうてる
B-3）営業は誰がどのように担っているのか？
B-4）情報を共有して対策をうつ会議をどのくらいやっているのか？
B-5）購入解析とはどうあるべきか？
……
※深く考える、深さについて、少し書いてみた。
＊
ただ、引っかかっていることがある。
コピーライターの荒木俊哉氏の 瞬時に「言語化できる人」が、うまくいく。
この「瞬時に」が引っかかっている。つまり、「深さ」は言語化の「速さ」だという。
言葉にするのが大切で、伝えるのは次だという。
メモ書きを2分でトレーニングするのはそのためと書いてあった。訓練で力はつくと。
ここが「伝える」と「言葉にする」の境界において、私が間違っている部分かもしれない、こう考えはじめた。
ということは、一気に最奥に達して、ポイントを得た回答が訓練によってできることになる。
斜めの線が不要になるわけだ。
マジか……(笑)
仕事の評価は、「どう言うか」より「何を言うか」
どう言うか：伝え方
何を言うか：言語化力
■労務スタイルの意味
コロナでテレワークスタイルが常態化した。
そこで、分かったことがいくつかある。
働く場所、オフィスは自己管理力の弱い社員にとっては最適である。
否が応でも、場所という束縛のなかで、コミュニケーションをとり、自分のワークを成立させる。
これが束縛のない環境になると、自己管理能力の差が労務の差となって表出する。
だからといって、商業取引は容赦ない。
場所の束縛性がなくなることは、常に連絡がとれて、結果をだせる能力が担保になる。
おなじ場所でのオンとオフの切替スタイルをそれぞれが確立しなくてはならない。
ビデオをオフにすれば、衣装だって気にしなくて良い。本来のオフ状態でオンをすることになる。
自ずと、テレワーク社員の誰もが、自己を律して結果をだせる社員に成長することになる（はずだ）。
自分自身の価値を示すには、自己管理能力を基盤としたスキルの発揮、対外的な信頼、そして実績といった流れになる。
テレワークだからこそ、適当が許されない厳しい環境なわけだ。
コロナ ⇒ テレワーク労働 ⇒ 自己管理能力 ⇒ 信頼 ⇒ 実績
この循環においてもそれぞれが有機的にコミュニケーションをとり、成長しなくてはならない。
会社にとっても、オフィスの意味や取引先との信頼の根幹が問われることになる。
頑張りましょう！
■目指すところ
収益力の高い企業が良い企業だ。
結局、好循環スパイラルは収益力をベースに形成される。
それには強い事業モデルが必要だ。
何をもって強いモデルとするか？
経営とはここにコダワル日々の行為である。
13期の経営指標を整理していて、つくづく、おもった。
■自分投資
40代の頃、休日は自分投資していました。
「知」を【見る】と【学ぶ】から取得していました。
例えば、上海でキーボードやUNIXの現状を調査していたとき、電話が鳴りました。
声の主は、当時の勤務先の社長。「いま、どこにいるのですか？」
「上海です。……」
だいたいが好奇心旺盛だったから、直接自分でやってみないと気が済まない。ベトナムで証券市場が開くというので、行ってみた。7社上場だったか？
結局、何もなかった。訳が分からない状態だった。社会主義国の証券。これは買えない、そう思った。
「探索の旅」というのだろうか？
株式投資では土日を使って直接IPOの社長の講演を聞きに行った。当時は不動産金融の黎明期、まさにドストライクを取りにいった。
FXの自動ロボット（プログラム）も検討したが、自分には向いていなかった。
ネットで売買の板を見ることができるようになったことが、プロとアマの垣根を取り払ったわけだから、投資オペレーションは方針と道具さえしっかりしていれば、資金が増える仕組みに思えていた。
金利にも敏感だった。
金利というのは「モノ」と「マネー」の関係を左右する。
【モノ ＞ マネー】はゼロ金利のなせる関係。【マネー ＞ モノ】は金利アップで歴然。
同様に、【新築住宅＞中古住宅】はゼロ金利基盤。金利が上がるとこの関係が逆転する。ただし、リフォームの話。
リノベは金利に弱い。
■セレンディピティ
一世を風靡した言葉である。
偶発的に発見に巡り合う能力とでもいうのだろうか。
クリエイティビティ
こちらは天才には必須のキーワード。
セレンディピティは成功者、開拓者のキーワードだ。
これらのキーワード、自ら放棄していないだろうか？
点検が必要だ。
＊
世間様に見られたら恥ずかしい行為をしていないか？
いつだって言い訳して何かを他人のせいにしていないか？
・・・
こういう幸運を運ぶ上記の２つのキーワードをゲットする人もいれば、
相反して、これらのキーワードを放棄するような行為をして、運を逃す人。
＊
強い企業の代名詞は財務力（収益力）。
黒字でも倒産する。資金繰りが命だ。銀行も返済能力の怪しい企業には貸し出すことはない。
借入は信用がある証拠。事業の先がある証拠。
＊
創業３年で資金が底をついたとき、アチコチの銀行に借入相談にいったが、（当たり前だが）どの銀行にも相手にされなかった。
最も大きな銀行は信用保証をとってから行ったが、窓口の女性が書類を受け取ることはなかった。
「こんな、つぶれることが見えている会社（1億円近い負債があった）に貸せる訳がありません（整ったお顔で美しい唇から飛び出た言葉）」きっぱりと言われた。
ずっと、執拗に粘ったがダメだった。悔しさが込み上げてくる。重い足取り。帰り道、様々なことが頭を過ぎった。
＊
そもそも、大手企業を退社するとき、ヒトも販路も商品もノウハウも何も持たずに、白紙での起業だったから、事業を確立するまで情けない話だが、増資と借入で繋ぐしかなかった。
しかし、こんな危うかった会社と私を救ってくれたのは、過去のお付き合い（知人たち）だった。
金策に疲れて、目の前の電車に飛び乗った。
「沈む船には一緒に乗れない」、そう言って社員は次々に退社。残ったのは私を含めて３人。
この窮地を救ってくれたのは、飛び乗った電車に偶然に乗っていた知人だった。
「どうしましたか？（きっと青い顔をしていたのでしょう）」
「いや、実は……」
＊
その知人は、超がつくほど優良な上場企業の中堅社員だった。
社長に会わせてくれるという、バラ色の事業計画書を説明した、何の質問もない。
「分かりました、配当が楽しみです」
一言、こういって出資してくれた。
実は、電車で会った知人の上司であり、この企業の取締役で関連子会社の社長が大学の同級生（同じ学部の同じ学年）だった。
彼が出資を応援してくれた。
＊
飛び乗った電車で会った偶然。
その会社の上級幹部が同級生だった偶然。
創業３年、朝5時から休むことなく働いて、自身の給与を無くして働いて、一生懸命が繋いだ幸運だったかもしれない。
＊
だが、甘えてはいられない。
さらにイノベーション＋PDCA！
■分解志向
弁財天でお金をジャブジャブ洗うのもいいが、
気合だけで数字はできないから、お金を洗ってお金を増やす思考より、
増えない理由、増やすための根拠と行動計画、チェックポイントが重要(;^_^A
【売上】はどういう要素でできているのか？
【利益】はどういう要素でできているのか？
＊
小さいとき、何でもかんでも分解した。
時計、ラジオ・・・、壊れたテレビ・・・カメラ・・・。
中身を細かくして部分として確認することで全体を知る。
【事業】はどういう要素でできているのか？
・・・
特にシステムエンジニアになったことが、このアプローチに拍車をかけた。
手続きという階層の概念があるからだ。
大きな塊を砕いていく、共通の部品と個別の部品をわける。
軸を設定する。
時間、場所、利用者、処理手順、需給などなど。
重要度、緊急度、稼働率などで評点をつけてみる。
＊
【動く】と【働く】
とても良く動く人がいる。
あまり動かなくても結果を残す人がいる。
どっちが働いているか？
後者である。
無駄、ポイントを絞らない動き、意味のない動き、タイミングをはずした動き。無駄である。
深く考えよう、こう言っても変化がないときは、分解志向で分類してみよう、こう言いたい。
その売上は何でできているのか？ 構成要素。
お客様、仕入先、価格、・・・
お客様は何でできるのか？
最近入った人、まだ一度も買ったことの無い人、いつも買ってくれる人・・・
いつ買ってくれるのか、何を買ってくれるのか、買うときの順番があるのか？ ・・・
分解は「改善点」を教えてくれる
そんな気分、もうすぐ決算だから、そんな思考に陥る、季節柄。
■ビジネスモデル強化
頭では分かっていても、なかなか実行できていない(;^_^A
経営とはBS（貸借対照表）を作ること。今となっては、資本金の拡大はハードル（大企業の部類(税金））があるから、ここでは、銀行（他人資本）をフックにPL（事業）で回して着地（利益を加算）させることになる。
PL（損益計算書）とは、営業キャッシュフローが順調であることが大切。事業とはPL。現状の課題は月次決算の精度（悪い）とスピード（遅い）。ここを改善しないと経営的にしんどい(-_-;)。また、一人ひとりの自立と収益へのこだわりが弱いことも改善大だ。
ITは人材投資だ。未経験者なら将来性（地頭と勤勉さ、そしてメンタルの安定感）。経験者なら、コミュニケーション力とリーダーシップ、こうなる。
住宅系はワンストップの付加価値。
つまり、建材仕入：設計：施工力。この流れで他社にない、安く仕入れて、あるいは、オリジナル製品を作って、きちんと設計して間違いなく施工する。
「親切、丁寧」がコツ。お客様を恋人だと思うと親切になる、丁寧になる。
この差異性力が付加価値になる。そして、サービスの質。ここをハードからソフトに転換しなくてはならない。
モノを提供しているのではない、価値を提供していることにこだわる。。。
さてさて、ソフトの時代は「あなたを想う」時代。
収益を作るのは「現場」だということ。
お客様と接する私であり、あなただと言うこと。それが責任ある仕事と企業遺伝子になり仕組化する。
「責任」と「自立」を実現しなければならない。集中してポイントを絞って事業にあたる、収益は集中ポイントから生まれる。拡散すると利益も砂に浸み込み、行方不明だ。
チャリンチャリンの仕組（ブランド）設計。理想だな～。
